Travail hybride: 5 ingrédients-clé

5 ingrédients clé pour mettre en œuvre des conditions de travail hybride qui ont du sens

Des conditions de travail hybride réussies impactent directement l’engagement de vos employés.

Illustration: Philippe-Elie Kassabi

Le travail hybride a bousculé nos habitudes et nous sommes encore à définir le nouveau paradigme.

Nous avons mené une étude sur le terrain de plus de 10 mois auprès des dirigeants et entreprises de la région montréalaise. Voici nos constats:

• Le travail en mode hybride n’est plus une option pour les emplois qui peuvent être exercés à distance. La première question souvent posée par un candidat est la suivante: y a-t-il une politique de travail à distance?
• Dans ce contexte de pénurie de main d’œuvre, les employeurs hésitent à imposer des règles de retour au bureau claires et précises;
• Les conditions de retour au bureau ne satisfont pas les employés parce que la valeur de rentrer au bureau n’est pas démontrée;
• Les gestionnaires sont en première ligne et ne sont pas suffisamment outillés face à cet enjeu complexe. 

Les questions suivantes reviennent en boucle: 

• Comment avoir l’engagement des employés si on ne se rencontre pas en vrai?
• Comment intégrer avec succès les nouveaux employés? 
• Comment susciter l’informel, générateur de créativité et de projets innovants? 

Ces questions sont légitimes. Chaque organisation a sa réalité. Et si, au lieu de regarder ce qui se fait à l’extérieur, on travaillait sur nos forces?

Voici les 5 ingrédients d’une recette pour mettre en œuvre des conditions de travail hybride qui ont du sens:

1 – Délimiter un périmètre organisationnel

L’équipe constitue une entité réaliste

À l’échelle de l’entreprise, il est difficile de définir des règles qui s’appliquent à tous. C’est pourquoi les règles restent de haut niveau. La règle qui semble faire l’unanimité au Québec est le retour au bureau 2 jours par semaine. Parfois, on précise les jours ou c’est un pourcentage de temps de présence au bureau qui est déterminé. 

Cette règle seule ne suffit pas à démontrer la valeur d’aller travailler au bureau. La vraie question est la suivante: quelles sont les conditions qui font que j’ai plus de valeur à aller au bureau que travailler de chez moi?

Quand on cible un sous-ensemble, les règles peuvent être plus précises. 

Prenons l’exemple de l’équipe: ses membres ont des objectifs communs, les opportunités de collaboration sont nombreuses. À partir d’un élément de contexte propre à l’équipe tel qu’un projet, un lancement de produit, l’acquisition d’une nouvelle entité, il est possible de mettre en œuvre des conditions de travail hybride qui ont du sens. 

Par exemple, si on reprend la règle de retour au bureau, il peut être pertinent pour une équipe qui travaille sur un projet de se rencontrer en personne sur une base régulière, organiser une rencontre de codéveloppement sur un thème déterminé à l’avance, organiser une session d’accueil récurrente des nouveaux employés, un lunch chaque semaine…

2 – Trois dimensions à prendre en considération

L’entreprise, le gestionnaire, l’équipe

L’entreprise détermine le carré de sable, i.e les règles du jeu. Si, par exemple, la règle concernant le retour au bureau est de 2 jours par semaine, la réflexion de l’équipe part de ce postulat. 

Le gestionnaire est l’agent de liaison entre l’entreprise et l’équipe. Il / elle s’assure de l’alignement avec les priorités, la culture et les valeurs de l’entreprise.

L’équipe constitue une entité par elle-même : elle a ses règles, ses objectifs, ses membres. 

Définir des conditions de travail hybride consiste à s’assurer de l’alignement entre ces 3 dimensions: l’équipe définit, selon sa réalité, les conditions de travail hybride tout en étant en phase avec l’entreprise.

3 – Ouvrir le dialogue

Poser des règles de fonctionnement adaptées au contexte

Nous l’avons constaté sur le terrain, la question du travail hybride est sensible. D’un côté, il y a la menace de perdre ses collaborateurs si les règles sont trop strictes. De l’autre, il y a la peur d’ouvrir le dialogue pour devoir prendre en considération la réalité de chacun. C’est en effet ce qu’a amené le télétravail, les frontières de l’entreprise se sont étendues jusqu’à la vie privée des employés.

La clé n’est-elle pas pourtant d’ouvrir le dialogue?

Ouvrir le dialogue ne signifie pas satisfaire chacun(e). Elle permet de comprendre la diversité des réalités et la nécessité de faire des choix en connaissance de cause. Un dialogue bienveillant, organisé, responsable permet de poser des fondations saines.

Il est plus facile d’organiser ce dialogue au niveau d’une entité telle que l’équipe.

4 – Changer nos habitudes!

Savoir ne suffit pas, il s’agit d’expérimenter

On aura beau définir les plus belles conditions de travail hybride avec son équipe, ce n’est malheureusement pas suffisant… le soufflé peut vite retomber…

Le savoir n’est pas la moitié du chemin comme la croyance populaire le dit. La professeure Laurie Santos l’explique très bien à ses étudiants dans son cours (gratuit) de l’université de Yale sur la science du bonheur (« The science of well-being » – https://www.coursera.org/learn/the-science-of-well-being). Elle appelle ça l’idée reçue de G.I. Joe (dessin animé télévisé dont chacune des déclarations moralisatrices était suivie de l’épithète de l’émission : « Maintenant vous savez. Et savoir est la moitié de la bataille »). Cette idée que quand on sait, la bataille est à moitié gagnée. C’est faux. 

Si on veut réellement modifier notre comportement, on doit changer nos habitudes. 

5 – Le numérique: le levier pour changer nos habitudes

Une mise en œuvre fondée sur les principes agiles

C’est là que la transition numérique entre en jeu. Elle est le levier pour réussir  à changer nos habitudes.

Les outils de collaboration déployés ces 2 dernières années n’en sont-ils pas la preuve? 

Mais vos outils de collaboration sont-ils déployés de façon optimale? Vous permettent-ils de connaitre l’humeur de vos collaborateurs? L’état d’avancement en temps réel des initiatives en cours? La qualité de l’intégration de vos nouveaux employés?

Toute la complexité réside dans le succès de la mise en oeuvre.  

Voici les ingrédients clé pour maximiser les chances de succès de la transformation visée:

• Les micro-actions: on se met en action le plus vite possible. Ce sont les petites actions qui vont modifier peu à peu l’engrenage;
• La méthode d’accompagnement: on développe l’habitude d’encourager et féliciter;
• La mesure de ce qui a été accompli ou non: dès le début, on définit les indicateurs de succès de l’initiative dès le début et on les mesure.

Si on résume…

Voici les ingrédients de la recette pour des conditions de travail hybride à succès:

1. On délimite la réflexion au niveau de l’équipe;
2. On s’assure de l’alignement entre le gestionnaire, la direction de l’organisation et l’équipe en question;
3. On met en place les conditions d’un dialogue ouvert, respectueux et constructif;
4. On change nos habitudes en se mettant en action;
5. On évalue comment les technologies peuvent nous aider dans cette transition: on définit un plan d’action, on mesure et on ajuste.

Et si le travail hybride  était le moyen d’engager encore plus vos  équipes?

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