Les principes directeurs qui ont motivé l’évolution du groupe Acorus

Un des premiers objectifs a été de passer d’une culture de produits à une culture de livraison de services.

La culture de service permet une plus grande délégation et une plus grande responsabilisation car le service est effectué par les collaborateurs qui sont sur le terrain. Si ces collaborateurs ne disposent pas des moyens et du pouvoir nécessaires, le service sera de moindre qualité.

Les activités de services impliquent une relation étroite avec le client. Le client fait partie du processus de production: si le client ne contribue pas de façon active au projet et à la facilitation du chantier, le résultat sera de moindre qualité.

Privilégier le recrutement à la sous-traitance

Il est de pratique courante que le secteur du bâtiment recourt à de la sous-traitance pour l’exécution des travaux. Dans le groupe Acorus, le principe a été le suivant : pour délivrer un service de qualité dans la durée, on garde l’expertise à l’interne.

Offrir des services de bout en bout « One-stop-shop »

L’ambition a été rapidement d’élargir les activités, au-delà de la plomberie, vers un service plus global, la rénovation du bâtiment. Lorsqu’un client avait besoin d’un service complémentaire par rapport à la plomberie, les compétences nécessaires ont été mobilisées. Des peintres, des maçons, des électriciens ont ainsi été recrutés.

Autonomie des collaborateurs

Le Lean management appliqué à la construction a mis en évidence que le principal gaspillage était de type managérial. Le conducteur de travaux ou contremaitre passait beaucoup trop de temps à contrôler le travail des membres de son équipe et était le goulot d’étranglement sur les chantiers : tout passait par ce rôle.

Une réflexion a été menée avec des conducteurs de travaux et des tests sur le terrain ont été menés. Ils ont pris conscience qu’ils gagnaient à donner de l’autonomie à leurs équipes tout en les accompagnant. Ils ont pu ainsi passer plus de temps à faire ce qu’ils aimaient dans leur métier, à savoir construire la relation avec le client.

Les contremaitres ont eux aussi gagné en autonomie en ayant le droit d’embaucher les personnes dont ils avaient besoin sans demander l’autorisation au siège.

Ce principe d’autonomie a été poussé plus loin puisqu’il a mené à la création de mini- entreprises : les équipes de 10 à 20 personnes, réalisant un chiffre d’affaires de 1,5 à 5 millions d’euros, sont considérées comme des “mini-entreprises” et fonctionnent en réseau, avec encore plus d’autonomie.

Le Plaisir au Travail : Un Moteur d’Innovation et d’Engagement

Philippe Benquet prend énormément de plaisir dans son travail quotidien, principalement parce qu’il adore la création. Il conçoit des modèles d’entreprise et de relations clients, ce qui est très stimulant. Il aime aussi profondément interagir avec les gens, chacun ayant ses défis et ses besoins d’accompagnement, ce qui lui fournit des sujets passionnants à traiter quotidiennement.

Son rôle principal est de promouvoir leur modèle d’affaires non conventionnel et de s’assurer qu’il reste pertinent et compréhensible. L’être humain revient vite à ses anciennes habitudes. Il doit donc constamment rappeler et démontrer leur approche : rester proche du terrain et des opérations et éviter que le travail ne devienne bureaucratique. Le groupe Acorus continue de pousser plus loin le modèle de mini- entreprises autonomes en développant des écosystèmes intégrés pour répondre aux besoins complexes de leurs clients, renforçant ainsi leur modèle d’affaires innovant.

En tant qu’ETI de 300 millions d’euros, Philippe a des responsabilités externes, notamment en matière de représentation et de respect des normes éthiques. Il communique beaucoup sur leur modèle via LinkedIn, ce qui a un impact considérable.

Favoriser le Plaisir au Travail par l’Autonomie et l’Apprentissage Continu

Dans le groupe Acorus, le plaisir au travail est généré par des composantes essentielles comme l’autonomie, la capacité à agir sur son propre travail, et l’apprentissage continu. Ces éléments sont cruciaux pour la satisfaction des employés.

Offrir de l’autonomie permet aux employés d’avoir de la flexibilité dans leur travail, ce qui est très gratifiant. Voir les résultats de leur travail et apprendre de nouvelles compétences sont des sources importantes de motivation. L’environnement de travail encourage cette autonomie et cet apprentissage en veillant à ce que la direction soutienne ces initiatives. Les rôles bureaucratiques qui consistent uniquement à donner des ordres ou à préparer des présentations pour les supérieurs n’existent pas, car ces tâches n’apportent pas de plaisir et réduisent la motivation.

En favorisant un cadre où chaque employé peut agir de manière indépendante et voir les fruits de son travail, le groupe Acorus crée un environnement de travail dynamique et satisfaisant.

Autonomie et responsabilisation par l’utilisation de plateformes numériques

Dans le groupe Acorus, une plateforme d’outils numériques a été déployée pour concrétiser cet objectif d’autonomie. Par exemple, un menuisier n’a plus besoin de passer par le bureau pour prendre sa feuille de tournée ou rapporter ses interventions en fin de journée. Grâce à la plateforme, il prend ses rendez-vous, gère ses interventions et envoie ses rapports directement au client, éliminant ainsi les tâches administratives fastidieuses et permettant aux employés de se concentrer sur leur travail. Cette plateforme permet également aux employés d’acheter ce dont ils ont besoin sans attendre de validation, accélérant ainsi les processus et augmentant l’efficacité.

Le service achat a également été transformé pour responsabiliser les employés, les rendant chacun capable de faire des achats intelligents. En mettant ces outils à disposition, ils ont réduit les intermédiaires et renforcé la responsabilisation, créant ainsi un environnement de travail dynamique et satisfaisant, tout en maintenant un haut niveau d’engagement et de productivité parmi leurs 1 800 employés.

Philippe Benquet rappelle combien il est important d’expliquer le cadre et les règles du jeu de son modèle d’affaires, notamment aux nouvelles recrues qui pourraient confondre autonomie et anarchie.

*Qui est Philippe Benquet? Qui est le groupe Acorus?

Après quatorze ans passés au sein de groupes de services (Véolia, puis Elis) à des postes intrapreneuriaux, Philippe Benquet, ingénieur de Centrale Supélec, s’est lancé dans l’entrepreneuriat en 2010 en reprenant une PME du bâtiment, devenue en quatorze ans une ETI comptant 1 800 collaborateurs et 100 mini-entreprises.

L’offre de services d’Acorus couvre plusieurs secteurs :

1. Bailleurs sociaux et privés: Entretien et rénovation des bâtiments, incluant la réhabilitation énergétique.
2. Syndics de copropriété́ : Rénovation d’appartements pour une remise en location rapide et transformation des biens.
3. Hôtellerie et santé : Solutions complètes pour l’entretien et la rénovation, incluant la réhabilitation et la maintenance.
4. Industrie et tertiaire: Rénovation et aménagement des bureaux, boutiques, et restaurants en site occupé, maitrisant tous les corps de métiers nécessaires

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